O2O企业集体在2015年下半载遭遇“诺曼底”，上门按摩、上门洗狗、上门洗车等O2O创业公司纷纷大批量死亡。而据O2O企业的众多大佬共同总结其原因为：刚需、高频、规模化。下面我们就具体看看业界大佬所总结的当今存活下来的O2O身上具备的共同特征吧。
抓准市场的刚需
选择项目不仅要抓“痛点”，更要抓刚需。所谓刚需，就是从行业的角度上分析，用户对某一类产品或者服务是有着强烈的需求。不存在用户想不想选择，由于客观的需求存在，只存在着选择哪家的问题。真正被刚需的用到是与人们生活密切相关的领域，也就是衣食住行用。例如e袋洗解决了人们的洗衣问题，饿了么解决了人们的吃饭问题，途家解决了人们的居住问题，滴滴打车解决了人们的出行问题，而微餐谋APP解决了餐饮商户的所有营销与经营管理问题。所以这些O2O企业仍然茁壮地成长着，而上门按摩、洗狗等只是将原本可有可无的社区服务搬到平台上，自然难有更多的发展空间。
高频是关键
如果你经常参加O2O创业者之间的讨论，就会发现他们经常提到这个词。用户在享受企业提供的服务时是否需要并且自发性地愿意频繁去使用，是判断一个项目优劣的核心标准之一。只有高频次的需求，才有可能实现进一步的规模化。回顾京东、58、滴滴等现在的O2O巨头发展史，首先无不是选择以高频次服务作为切口来拉动其他用户需求。比如58的保洁和美甲，虽然一个小时25块钱的钟点工服务很难实现盈利，但在积累起用户需求后，由此延伸的家具保养、奢侈品保养等高利润的领域;再比如颇为草根的微餐谋APP，起初其只有免费的海报营销功能，随着用户使用需求的增加现在其已经将功能延伸到在线支付、预定预点、大数据统计与门店管理等更多丰富的功能，大小企业莫不是如此。
最终实现规模化
衡量一个O2O项目的好坏，另一个很重要的标准就是其是否能够快速起量，并能够经过标准化流程后快速复制实现规模化。从众多企业的成功案例中可以看出，e袋洗除了洗衣服之外，慢慢扩张到洗鞋、家政、奢侈品护养，服装品牌的新品展示推广等，未来将拓展至邻里服务生态圈的相关服务项目。而滴滴打车从出租车开始，扩张到专车、代驾、巴士、航空、新车出售等。而在餐饮领域这种现象最为明显，我们耳熟能详的饿了么，在外卖、正餐、水果等之外，也向外披露开始尝试向后端发展，开发原材料供应等更多业务项目。
经历大浪淘沙，O2O吹起的彩色泡沫终于被现实残忍地捅破，在付出惨痛代价的同时，整个行业领域也终于冷静下来，进入理性发展的阶段。这种物竞天择、优胜劣汰的情况正是商业竞争的不变节奏，在目前这个阶段洗礼和生存下来的项目，意味着它们更加切合行业发展的需求，或者说它们才是商业的真正的未来。而它们所具有的共同特征，刚需、高频、规模化，就是海浪拍打过后岸边闪亮的珍珠，值得我们反复学习与借鉴。
在刚刚过去的2015年，传统企业经过了限制“三公”消费与互联网大潮倒逼转型的洗礼，无数传统餐饮企业做外卖、做平台、做快餐、做自助，在“要么转型，要么去死”的大形势下勇敢地进行着自我转变。但待到尘埃落定，存活下来的很多传统餐饮企业却开始感到“水土不服”，经营模式拓宽了，但钱也没想象中的好赚，而且经营与管理上开始出现“转型后遗症”，让很多老板感到力不从心。餐饮分析专家指出，传统餐企只要适应这几个转变，就能有效克服“转型后遗症”。
第一，员工心理的转变
很多传统企业的老板抱怨手底下有很多“不听话的员工”，事实上并不是员工不再听话，当驴子不再仅仅喜爱眼前的胡萝卜，老一套的管理方法当然不再奏效。这是人们参与工作的基本心理迭代的过程：从更好的生存(本能责任)到生活更好(物质追求)再到自我体验(精神追求)。这里面有一个特征就是自主性会越来越强，也是造成“不听话的员工”的根本原因。只要了解这个迭代过程，其实我们完全可以选择对症下药的管理方式：对求生存的基层员工可以给予现金和分红权;对中层员工可以给予分红权和期权;对高层员工给予自主权和股权。
第二，团队驱动要素的转变
在传统餐饮企业以往的管理经验中，稳定的收入是主要的团队驱动要素，而转型之后为了提高产品与服务质量，则开始向岗位成就感驱动和动态收益驱动转变。岗位成就感驱动不必多说，但动态收益对于高层的员工激励效果很明显，但对于中间层的员工激励效果则不是十分明显，往往让转型之后的团队失去了应有的活力，所以二者的有机结合尤为重要，各种尺度需要老板在不断的实践中总结与摸索。
第三，管理方式的转变
在互联网+的浪潮里，涌现出很多全新的内部管理方式。而随着人力成本与主流务工人员理念的转变，仅仅靠得体的薪水已经难以让餐厅留住自己青睐的人才。所以餐饮行业的管理方式正在快速地从以管控为主导向以目标和价值拉动为主导转变，很多餐厅让员工成为自己的合伙人，提高其积极性与主人公意识，就是餐饮行业中大胆的尝试，同时企业的品牌定位与核心价值观提炼也变得尤为重要，很多时候我们不得不卖弄情怀，讲故事，因为在这个信息爆炸的时代，“酒香不怕巷子深”的传统理念已经被彻底颠覆。
第四，数据化管理的转变
在转型之后的互联网+餐饮模式中，更多强调的是数据化管理的重要性，比如企业目标的制定，就需要三个方面的数据：一个是行业通用对比数据，它可以体现行业未来发展方向;另一个是企业间的对比数据，企业间的对比数据可以判断企业间的健康程度，而盈利大小并不代表健康程度，只有企业间的对比数据才会代表企业健康程度;第三是企业内部的运营数据，其体现了企业未来挖掘盈利的空间。
最后，就是要求作为餐饮企业的领导要有一颗不忘初衷的年轻的心，传统餐饮企业的一大问题是很容易出现满足现状坐吃山空的情况，当企业中高层收入稳定时就急于求稳，使得整个企业的作风萎靡不振。作为传统餐饮企业的领导者，必须重新认知这个“王侯将相宁有种乎”、大品牌的影响力越来越不明显的餐饮市场，努力克服“转型后遗症”
业界大佬总结的当今存活下来的O2O身上有哪些共同特征，小编就给大家介绍到这了。根据这三个标准，已经倒闭的上门系列的这些公司，要么是三点都不符合，要么是只符合其中的一两个点。
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