如何用游戏化管理来激活90后的工作热情？移动互联网的即时化、碎片化特征给公司管理带来哪些机遇和挑战？推荐一篇罗辑思维联合创始人脱不花的干货分享，或许能带给你一些新的思考。
揭秘微信大V罗辑思维如何炼成的。
请听脱不花娓娓道来：
嘿，大家好，我是罗辑思维的脱不花。今天受命需要跟大家交流的课题是《玩公司》。
因为罗辑思维是个小公司，我们没有大公司的招牌和那么诱人的薪酬福利，只能靠带着小朋友们玩儿、让员工开心来吸引人。
我首先和大家介绍一下罗辑思维的基本情况：
罗辑思维是一个基于微信的互联网社群，目前我们有345万订阅用户、66000名付费会员，同时也是微信生态中最大的一家电商。
当然，和各位的生意相比，我们只是个小卖部。我们通过接近2000个微信群来建立与会员以及热心用户的直接关系。
为了完成这个工作量，目前罗辑思维有40名员工。其中技术团队10人，其他为内容运营和商品团队。
每个人都是身兼数职。每个人的平均工作时间是每天15个小时左右，常年如此。
但是罗辑思维的员工活力非常强，所有与罗辑思维合作过的公司，都认为罗辑思维给他们带来的最大价值，是看到如何用非常少的人，来完成非常大的项目。
我们这个公司的特点有几个：
第一，没有上班的起止时间、没打卡机；
第二，除了创始人之外，没有层级；
第三，除了财务部之外，没有部门；
第四，除了技术部门之外，没有年终奖。
同时，沟通风格非常简单粗暴。
但是，罗辑思维的团队稳定性、活力和创造力，都非常优秀，我个人王婆卖瓜，我认为我们的团队是互联网领域最优秀的创新型团队。因为罗辑思维几乎保持每天都上线一个新活动的频率。
这个团队的构成是两端：70后和90后。90后为主。但是与70后的相处非常融洽，大家没有代际感。
我们自己分析，可能比较有效的做法是以下几点：
1、我们从来不管理员工的工作时间，全部自我管理。
为什么？很简单，在移动互联网时代，你可以通过刷卡机刷住他的进门和出门时间，但是只要他手上有个手机，你就根本不知道他在做什么。
所以，我们创始人一致认为，刷卡机是管理者的耻辱，因为依赖刷卡机，就意味着你没有能力管住员工的注意力和情绪，你只能管住他的肉身。
与其这样，不如让他们自己管自己，只需要与他密切协同的小伙伴协调好时间就可以。
特别是对于年轻人，他们一定爱睡懒觉、晚上一定熬夜，与其逼着他早晨九点来，为什么不让他中午来，然后晚上十点走呢？
而且在北京这种城市，这种时间安排会极大的提高小朋友的幸福感。所以，每天早晨是我们创始人开始值班，然后小朋友们大部分中午前到。
我们的办公室也没有固定座位，每个人都可以根据自己的喜好和项目的需要，随时换座位。包括创始人在内，没有任何人有独立办公室和特殊的办公设备。
2、依靠自我管理，如果他们不自觉怎么办？
很简单，我们有“节操币”制度。每个员工每个月可以获得10张节操币，每张相当于人民币25元。他们可以用这张节操币在我们周边的咖啡厅和饭馆随便消费，还可以获得打折和VIP待遇，公司月底统一与这些饭馆结账。
但是，节操币不能自己使用，必须公开赠送给小伙伴，而且要在公司公示你为什么要把节操币送给他，说明具体原因。节操币成为了我们的硬通货，每月公司会公示当月节操王。
每年收到节操币最多的节操王，会获得年底多发三个月薪的奖励。所以，每个人都能看到一个公开的数字，这个节操币的交易情况，反映了每个人与他人协作的水平。
很少收到节操币的人，一定是协作水平和态度比较低的，而且是由全体员工每天的自然协作做出的评价，是一张张真实的选票。这种落后的人，会很快自觉改善，或者离开公司，他们会感受到强烈的压力。
节操币制度在罗辑思维的社群里有很多变形，很多公司都在尝试，而且在千人规模的公司，也仍然是适用的。
我目前看到最好的节操币的实践，是阿芙的雕爷做出的，他们发行了一个内部货币，其他逻辑都与我们一样，但是他们有一个重大创新：
他们选了一位公司的老员工，没什么级别，但是处于协调性的岗位上，这个孩子叫波旬。他们把这个货币，命名为波旬币，上面印着波旬的头像。
他们的这个创新之所以牛逼，是因为他们突破了我们在节操币制度方面最后一点中心化的障碍：
我们是公司发出的，而他们是一名代表性的员工发出的，这样节操币就彻底成为了一个去中心化的管理和激励工具。员工也许不在乎这笔钱，但是非常在乎排名，因为这意味自己在其他人心目中的形象。
3、我们的组织，除了技术团队和财务之外，全部是纵向编队的战斗小组。
举个例子：一个战斗小组，从买手选品、商务谈判、策划创意和文案撰写、商品页面制作、物流监控、全程客服、财务对账，全部自己小组完成，打通从商品选择到服务的全流程。
一个小组，基本配置是三个人。他们既要懂商品，也要懂创意和内容，还要懂服务；然后，公司从利润中，直接与小组进行分红，形成内部创业机制。
比如，我们有个90后小姑娘，很酷，对情趣用品很感兴趣，所以就拼命说服我们卖一个很贵的跳蛋。然后真的就是用纯文字开始销售，目前已经成为这个级别的产品在电商领域最大的一个分销商，然后因为这个产品毛利很高，这个小组就成了公司内的财主。
所以，这样的小组，跟创业没什么区别，这样的小组非常有活力，而且他们的学习能力超出你的想象。
我们现在对小组不做专业性的限制，理论上任何小组都可以做任何品类，完全是鼓励竞争，在竞争中形成定位和优势，公司的控制点就是把公司所有的资源进行模拟定价。
也许有人会担心，这样不就成了诸侯割据了么？
我们的小组的LEADER，也不是管理者身份，通常是最优秀的买手，他找的另外两个人，是他的搭档，缺一不可，防止出现管理心态。
另外，我们的LEADER和其他人之间的关系，是师徒关系。只要在小组里工作过半年以上的徒弟，都可以自由选择出师，单挑一个小组，只是对于新的小组来说，前半年的分红中，要给师父分10%，这样，会让师父有足够的动力推动徒弟出师。
每年评选孵化小组最多的师父，我们会把他们的照片放大，挂在公司里，命名为“一代宗师”，形成一个自动的人力资源市场，而且小组的LEADER会自动控制人员规模和严格提出人员的要求，是一个紧密的荣辱与共的战斗小组。
公司每周每月做业绩排名。在排名中是两个因素：第一是销售数字，第二是上新数量。但是不做KPI考核，因为他们是分红制度。
所以，我们的员工是每个人都有个基本岗位，保证可以拿到基本工资，用这种方式把一些常规工作比如行政、前台、人力、编辑等岗位扛起来。
但是主要收入来自商品分红，只要个人愿意、有小组愿意，连财务都可以进项目组。
在我们最忙的时候，我们财务都加入了某个战斗小组，然后拿到了分红。这样也解决了长期从事一类工作所导致的职业疲劳感。
这个模式，目前在我们的规模上来说是非常适用的，另外，韩都衣舍已经2000多人了，也用这个制度，同样适用。OK，我们的基本管理办法就是这些。
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