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　　中国服装行业，起步于80年代，到2010年这20年间，市场从0到1，从无到有；品牌从意识逐渐觉醒到品牌升级；渠道从线下逐渐到电商再到全渠道竞争。以2011年为分水岭，中国服装行业分为两个阶段：

　　于其他消费品而言，2011年之前，美邦、七匹狼等服装品牌的回报率，不管是从净利润率增速还是从ROE的角度都非常好，甚至不逊色于青岛啤酒、格力电器等公司。

　　为什么会有这种繁荣？因为此阶段服装满足的是不同层级从无到有的功能需求，此时的服装企业更类似于一个渠道，而不是品牌。很多服装公司都是一种选品的商业模式，依赖于供应商的设计做选择，没有自己的设计和生产。

　　此时的许多服装品牌公司有一部分自营，更多的是二级代理，通过加盟的方式，扎根到不同级别的城市里。所以，美邦、七匹狼等公司，承担的角色更像一个供应链管理公司，或者一个渠道管理公司，而不是真正意义上的品牌公司。

　　从0到1的过程中，一线发展不好可以到二线。2000年之前，一线是主战场，之后国际大牌进入到一二线城市后，这些品牌就开始往二三线发展；2010年后，国际大牌通过电商进入二三线，这些公司就被挤压得非常难受了。所以，2011年前，服装公司可以赚到钱，主要是他们承担了渠道的功能，建立并扩张一个深度渠道，通过加盟等方式，从一线发展到二三四五线城市，将红利吃光殆尽。

　　因此，2011年之后，国内的服装公司发生了很大的变化，原来的加盟制必须转型成零售。此时渠道不能成为优势了，零售是一种新的方式，服装公司需要参与更多产品、设计等环节，所以这些渠道型品牌遭遇了很大的挫折。以美邦为例，2011年后，美邦的ROE快速下降，资产效率极度萎缩。

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