平台、数据和金融是淘宝的战略三角，2012年京东商城选择了跟随战略，这一决定可以说是无比正确的。要知道京东商城也是一家创业型公司，创业型公司如果过于自信，自不量力地追求速度与创新，反而可能在错误的地方配置过多的资源，令自身一下陷入困境。
最近很多电商都在网上看到了阿里马云和京东老刘各自的内部讲话。在讲话中，京东老刘提出了休养生息，而战略思想就是延续了2012年“京东淘宝化”的轨迹，强调在平台、数据和金融方面做好进一步的优化。令人大跌眼镜的是，淘宝的马云选择的以多事业部来应对未来的挑战，一下成立了25个事业部。这一举动尽管会增加内部的协调成本，但必然会激活淘宝内部创业的激情，甚至可以说，淘宝的战略思维比京东商城略胜一筹。笔者刚刚读完一本《淘宝创业内幕》的书，这本书改变了笔者之前对淘宝的很多偏见。其中一点是淘宝的产品原型是孙彤宇带着十多个人的团队用30天完成的，只能说淘宝存在着很强的互联网基因。
值得一提的是，苹果公司生产麦克金什电脑起就保持了内部精悍的创业的团队，这个团队有独立的设计师、工程师、市场人员等。与其相比，淘宝的25个事业部比较垂直，而缺乏交叉性的团队。特别是大淘宝系有B2B、C2C、B2C多种模式，这一定程度上意味着淘宝的力量比较分散。象天猫仅仅是25个事业部之一，实际上天猫对于大淘宝系的重要性要超过其他事业部。淘宝试图通过充分的分权在内部再造新的增长点，应该说这一点是符合互联网发展的规律的。同时，淘宝也面临外部积累的竞争。O2O模式、移动电子商务等新商业模式正在形成的过程中，传统企业中的巨鳄也纷纷进军电商。如果不突出天猫的中心位置，淘宝这一次大胆的尝试可能要付出代价。
而当当早就认识到风险，与酒仙网等网商结成联盟，摆出防御的架势。更为重要的是对线下资源的争夺，争取在线下建立商业联盟。京东商城的零供政策显然不利于这一点。另外，京东商城不像淘宝很早就注意到价值观管理的重要性。阿里前任COO关明生在价值观管理方面给了大淘宝系非常不错的影响。与淘宝相反，京东老刘非常注重集中式管理，这和娃哈哈的宗庆后有些类似。宗庆后甚至不设副总裁，直接管理中层干部。
但这种扁平化的尝试也让娃哈哈开始付出代价。对于电商而言，互联网基因比IT基因更加重要，于是在管理和运营上需要有一种分布式管理和分布式商业的结构。需要象《失控》和《未来是湿的》等名著中提到的，去积极探索互联网自组织的力量。从这个意义看，淘宝反而敢于先行先试，在一个未知领域探索，从战略思维上比京东商城略胜一筹。
具有讽刺意义的是，先行先试者往往要付出更多的代价。电商一定要首先注意和传统商业的衔接，而不是在互联网领域做过多的创新。Facebook就走的很远，而苹果公司则一只脚在传统行业生根，一只脚在互联网领域探索。量力而行是最重要的商业法则。河流的走向在一定程度上是由河床的结构决定的。就像小米手机在1999元的定价背后，没有充分考虑供应链方是否在这个价格上高度配合。京东商城和淘宝也要考虑更多的线下企业的需求，才能走向稳定增长之路。
如果说2012年京东商城的成功之处就在于京东商城的淘宝化，最大的失误则在于其选择苏宁为竞争对手，引起了苏宁的强烈反弹。苏宁易购已成为线上一个不可忽视的竞争对手，仅仅是打造一个免费或少收费的平台，都意味着电子商务平台中又多了一个价格洼地。
2013年，可以预见的是，京东商城很可能选择当当、红孩子等垂直电商作为竞争对手。
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